远大的抱负和雄心是需要的，但实际它们的方案计划更为重要。面临随时可能开展的建设工作，一份优秀的方案是非常有必要的，好的方案对于行动的成功有着重要意义，优秀的方案是什么样子的？小编特地为大家精心收集和整理了“关于员工激励方案范例”，欢迎您阅读和收藏，并分享给身边的朋友！
针对本公司目前员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题。特制定本激励方案。本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则 。
一、目标激励
由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标（注：应是一个可以达到的目标）对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。
效果分析：1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。
二、参与激励
对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
效果分析：1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。
三、评选优秀员工
公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。
效果分析：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
四、员工生日问候
每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。（一定要总经理亲自签发，否则效果不明显）
效果分析：1、员工感觉受公司重视。2、总经理鼓励会增强员工工作热情。
五、工资激励
对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。
效果分析：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。
五、企业文化激励
制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。
效果分析：不同与其他还没有企业文化激励的企业，会是一种比较特别的方式。
六、绩效激励
目前还无法执行，待绩效考核体系建立以后再予以执行。03KkK.cOm
七、负激励
对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。
效果分析：1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。3、可结合目标激励一起执行。
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1、薪酬激励。
薪酬激励作用是无需质疑的，在我国经济不很发达的现实情况下更具有不可替代的作用，同时，也是个人尊严和社会地位的象征。薪酬激励要体现岗位价值，体现内外公平性。
业务骨干往往担任着重要的工作职位，按理说，职位重要就应该多拿钱，但鞭打快牛的企业中，薪酬往往平均化，薪酬纵向之间拉不开差距，横向之间也差别甚小，这样就让业务骨干们感觉非常不公平，挨鞭子也是无奈之举。
实现薪酬内部公平的手段就是职位评估，根据职位要求的能力、复杂性、责任、任职条件等诸多因素进行评估排序，薪酬按照排序结果进行定档定级，这样职位薪酬就会有很明显的差距，不同职位的薪酬高低相差会有数倍甚至几十倍之多。这样，业务骨干们不再是“干累活，吃瘦草”，现在是肥草伺候。
职位价值从薪酬上得到体现，业务骨干们就会认识到自己的责任重大，挨鞭打也是也不容辞的事情。同时，职位评估形成了宽带薪酬，让他们知道努力后有更高的收入，他们会更有奔头。
当然，薪酬排序不能关起门来进行，还要参考市场水平，不能让业务骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企业要根据员工的流向，即从哪里来到哪里去的原则，进行市场薪酬调查，提供具有市场竞争力的薪酬水平，这些骨干们才会心无旁骛，安心效劳。本企业的草肥，说不定外面的优秀人士也会跑进来。
2、目标激励。
根据企业战略发展和职位要求，给每个业务骨干设计相应的工作目标。有了明确的奋斗目标，他们就会朝这个方向努力，从而实现自我超越和自我管理。
目标管理的配套措施是绩效考核与浮动薪酬或奖金的设计，根据目标完成情况进行考核，考核结果与浮动薪酬和奖金实行联动，多劳多得，少劳少得，付出与回报真正成正比，薪酬就会根据人员的实际贡献拉开差距。这样设计，业务骨干们虽然目标层层加码，但收入也节节上升；能力弱的人悠闲自得，但没有草吃。
这样通过奖优惩劣，企业的不良风气会迅速改变。在这里，科学的目标和考核是奖惩的主要依据，目标要完善，不是高不可攀或轻而易举就达到，要跳一跳才够得着，衡量绩效的标准必须是公平的和客观的。通过目标和考核设计，把组织目标贯穿于每一个人身上，这样，不仅骨干能够积极地再接再厉，那些能力弱的人也会“不用扬鞭自奋蹄”。
3、发展激励。
激励要因人而异，因时而异。作为企业的业务骨干，他们往往有很强的个人成就感，对自身的价值实现非常看中。而薪酬增加到一定高度，就会出现激励弱化现象，无法进一步激发人员的工作热情。当然，对很多我国企业来说，这一高度还远未达到。
这时，企业可以从组织发展战略出发，根据业务骨干的个体不同和具体要求，设计有针对性的激励方案，通过给予合适的晋升、赋予更大的责任、提供尽可能多的培训机会、送以股权期权、设计合理的职业生涯规划，例如：技术人员的多通道职业生涯规划等方式。帮助他们实现自身价值。
当然，这一切都要有明确的标准和要求，要与价值、贡献等直接挂钩，同时保持公开透明，让人员事先清楚明白，这样，业务骨干们虽然挨鞭打，但一想到希望就在不远处等着他，他就会信心百倍，勇往直前。
在我们平时的学习生活中，我们会遇到撰写方案的情况，方案范文的应用性很强，有没有可以参考的方案呢？下面是小编精心为您整理的“[推荐]员工内部股权激励方案(3140字)”，欢迎您阅读和收藏，并分享给身边的朋友！
提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。
1不断认可
杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。
2竞争策略
以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色
①让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定
②肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础
③加强员工对于工作及工作环境的归属感
④提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系
⑤庆祝成功——无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动
尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
3荣誉和头衔
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。
4给予一对一的指导
指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。
「案例」韦尔奇的便条
读过《杰克。韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至20xx年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。
5领导角色和授权
给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的'下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。
6团队聚会
不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。
7休假
实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。
8主题竞赛
组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题，还可以以人生价值的探讨、工作中问题、价值创新等作为主题。定期举办小型或大型运动会无疑给员工带来快乐和团队的感觉，文化也可以用来创造一些主题竞赛。
9榜样
标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。树立榜样的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，如创新榜、总经理特别奖等。
「案例」麦当劳的全明星大赛
麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。
首先每个店要选出自己店中岗位的第一名，麦当劳员工的工作站大约分成十几个，在这些工作站中挑选出其中的10个，每个店的第一名将参加区域比赛，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，他们秉公执法，代表整个公司站在前景的角度进行评估。
竞赛期间，员工们都是早到晚走，积极训练，因为如果能够通过全明星大赛脱颖而出，那么他的个人成长会有一个基本的保障，也奠定了他今后职业发展的基础。
到发奖那一天，公司中最重量级的人物都要参加颁奖大会，所有的店长都期盼奇迹能出现在自己的店中。很多员工在得到这个奖励后，非常激动，其实奖金也就相当于一个月的工资，但由此而获得的荣誉非常大。
当然举行这样的比赛需要把程序化、标准化的工作做在前面，也就是说这岗位要有可以衡量的程序和标准，才能进行竞赛。
10传递激情
“激情分子”杰克。韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”杰克。韦尔奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。杰克。韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而他诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。
11零成本或低成本激励下属的N个菜单
1真诚地说一声“您辛苦了！
2真诚地说一声“谢谢您！
3真诚地说一声“你真棒！”
4由衷地说一声“这个注意太好了！”
5有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）
6一个认可与信任的眼神
7一次祝贺时忘情的拥抱
8一阵为分享下属成功的开怀大笑
9写一张鼓励下属的便条或感谢信
10及时回复一封下属的邮件
11下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物
12一条短信的祝福和问候
13一次无拘无束的郊游或团队聚会
14一场别开生面的主题竞赛
15一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心……
1、薪酬激励。
薪酬激励作用是无需质疑的，在我国经济不很发达的现实情况下更具有不可替代的作用，同时，也是个人尊严和社会地位的象征。薪酬激励要体现岗位价值，体现内外公平性。
业务骨干往往担任着重要的工作职位，按理说，职位重要就应该多拿钱，但鞭打快牛的企业中，薪酬往往平均化，薪酬纵向之间拉不开差距，横向之间也差别甚小，这样就让业务骨干们感觉非常不公平，挨鞭子也是无奈之举。
实现薪酬内部公平的手段就是职位评估，根据职位要求的能力、复杂性、责任、任职条件等诸多因素进行评估排序，薪酬按照排序结果进行定档定级，这样职位薪酬就会有很明显的差距，不同职位的薪酬高低相差会有数倍甚至几十倍之多。这样，业务骨干们不再是“干累活，吃瘦草”，现在是肥草伺候。
职位价值从薪酬上得到体现，业务骨干们就会认识到自己的责任重大，挨鞭打也是也不容辞的事情。同时，职位评估形成了宽带薪酬，让他们知道努力后有更高的收入，他们会更有奔头。
当然，薪酬排序不能关起门来进行，还要参考市场水平，不能让业务骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企业要根据员工的流向，即从哪里来到哪里去的原则，进行市场薪酬调查，提供具有市场竞争力的薪酬水平，这些骨干们才会心无旁骛，安心效劳。本企业的草肥，说不定外面的优秀人士也会跑进来。
2、目标激励。
根据企业战略发展和职位要求，给每个业务骨干设计相应的工作目标。有了明确的奋斗目标，他们就会朝这个方向努力，从而实现自我超越和自我管理。
目标管理的配套措施是绩效考核与浮动薪酬或奖金的设计，根据目标完成情况进行考核，考核结果与浮动薪酬和奖金实行联动，多劳多得，少劳少得，付出与回报真正成正比，薪酬就会根据人员的实际贡献拉开差距。这样设计，业务骨干们虽然目标层层加码，但收入也节节上升；能力弱的人悠闲自得，但没有草吃。
这样通过奖优惩劣，企业的不良风气会迅速改变。在这里，科学的目标和考核是奖惩的主要依据，目标要完善，不是高不可攀或轻而易举就达到，要跳一跳才够得着，衡量绩效的标准必须是公平的和客观的。通过目标和考核设计，把组织目标贯穿于每一个人身上，这样，不仅骨干能够积极地再接再厉，那些能力弱的人也会“不用扬鞭自奋蹄”。
3、发展激励。
激励要因人而异，因时而异。作为企业的业务骨干，他们往往有很强的个人成就感，对自身的价值实现非常看中。而薪酬增加到一定高度，就会出现激励弱化现象，无法进一步激发人员的工作热情。当然，对很多我国企业来说，这一高度还远未达到。
这时，企业可以从组织发展战略出发，根据业务骨干的个体不同和具体要求，设计有针对性的激励方案，通过给予合适的晋升、赋予更大的责任、提供尽可能多的培训机会、送以股权期权、设计合理的职业生涯规划，例如：技术人员的多通道职业生涯规划等方式。帮助他们实现自身价值。
当然，这一切都要有明确的标准和要求，要与价值、贡献等直接挂钩，同时保持公开透明，让人员事先清楚明白，这样，业务骨干们虽然挨鞭打，但一想到希望就在不远处等着他，他就会信心百倍，勇往直前。
一．业绩工作与奖金
1.店里两个月总业绩工作额：
保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万
累计两个月内总业绩PK，店与店之间PK,店内每个员工都要参加，店PK时根据不同职位的员工向公司预付PK金额。两家店如果都完成保底业绩，公司PK金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将PK的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半PK金费。
店长预付：300
顾问主管和技术主管各预付:200
美容顾问预付：100
美容师和行政等人员各50
输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。
2、A店顾问与B店顾问PK,业绩指标根据顾问能力的设定。
A顾问与B顾问PK
保底业绩：12万
目标业绩：16万
超标业绩：20万
如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励200元。如果两人PK时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。
二．押宝夺金
1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，20xx顾问或店主押宝金额分为：
200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的工作返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.店内全体员工一起压宝工作返奖金
a. 保底工作：压1000元，还500元。
b. 目标工作：压1500元，还1000元。
c. 超标工作：压20xx元，还20xx元。
3.顾问与店长分别押宝返奖金：
a.保底工作：压200元，返100元。
b.目标工作：压300元，返200元。
c.超标工作：压500元，返500元。
三．业绩工作与奖金
保底工作：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元
目标工作：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元
超标工作：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元
四．小组工作额
A组五人:
B组五人：
保底工作：25人检测
目标工作：50人检测
超标工作：100人检测
五．小组业绩pk赛
每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底工作，要向另外一组捐款200元。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标工作公司额外奖励小组100元。如达到超标工作公司奖励200元。
六．小组押宝夺金
1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为
200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的工作返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.压宝工作返奖金
d. 保底工作：压200元，还100元。
e. 目标工作：压300元，还300元。
f. 超标工作：压500元，还600元。
摘 要： 股权激励方案仅针对中小型非上市民营企业。对于大型企业以及上市企业来说，有条件及可能性去实施或者模拟实施股票期权模式，而在中小型非上市民营企业一般只能选择现股或期股奖励类型。在中小企业中，总经理对于企业中层部门经理的委托一代理关系，更应该纳入内部管理监督范畴。本方案仅考虑“非风险创投企业”的股权激励情况。所谓“非风险创投企业”，这是相对于经理人利用风险资金组建创办的创投公司而言的。非风险创投企业体现的是非人力资本雇佣人力资本，风险创投企业则是人力资本雇佣非人力资本，准确区分两种情况的区别对民营企业正确理解股权激励机制有重要意义。
方案设计原则：
１．方案要具备有效性。
方案的有效性主要体现在五个方面：第一，真实的激励导向要符合委托人动机，即将经理人引导至股东关注的方向努力；第二，要符合企业实际情况，使经理人产生合适的期望及达成期望的效价，即具有较大的激励力；第三，能够体现人力资本价值，并实现人力资本的升值；第四，能够降低总体委托代理成本，杜绝或明显减少内部人控制行为；第五，在使经理人得到激励的前提下，能够避免企业的其他员工乃至整个企业的激励总量损失。
２．方案要具备可操作性。
主要从六个方面进行判断：第一，在促使经理人承受风险抵押功能的同时，是否能够兼顾经理人的承受能力，避免经理人承担过大的风险，以防止经理人主导需求的扭曲；第二，是否符合国家的法律规章，以防出现法律瑕疵；第三，有没有建立合理的、成本较低的激励性股权退出机制；第四，激励成本是不是合理适宜；第五，是否能够妥善解决资金来源；第六，股权定价方法是否合理清晰。
３．方案要具备可持续性。
方案应该做到：第一，避免股权固化以致激励性股权枯竭；第二，要有调整弹性；第三，要设定合理的股权收益结算周期。总之，股权激励方案要具备可行性、可操作性、可持续性是我们设计方案时应考虑的基本原则，也是我们衡量方案的应用价值以及预判方案能不能成功实施的重要依据。
方案的要素：
①激励对象：企业高层管理人员。具体到某集团而言，指下属企业的正副厂长经理。
②激励性股权数量及分配比例：激励性股权的数量为企业总股份的１０％。正职应占全部激励性股权的４０－５０％，其余由副职分配。
③激励性股权的组合：激励性股权的２０％为实股，并实际转让和过户，８０％为虚股，不实际过户，但在股权结算期满后，虚股可以实股化，即完成实际过户，但是否行使实股化的权力归经理人所有。
④资金来源及股权来源：实股的入股资金由本人解决，以现金支付；虚股不需要支付现金。如果本人一次性难以拿出全部现金的，入股时应至少支付５０％，其余资金以实股质押，向公司借款支付，借款免计利息。激励性股权来源于企业股东的集体摊薄。
⑤股权定价：股权价格按照经会计师事务所审计评估的净资产确定。
⑥任期及股权激励结算周期：规定激励对象即经理人一届任期为３－５年，并以任期为股权激励结算周期，简称激励周期。正常任期期满后，经理人继续任职的，可以启动新一轮激励周期。
⑦激励性股权的权利义务：在激励周期内，不进行利益分配，期满结算时，实股与虚股有同样的利润分配权；利润分配比例与股份比例不同，如果企业赢利，全部激励性股权按照２０％的比例分红，其他资本股的利润分配比例为８０％。企业出现亏损，实股与普通资本股一样承担有限责任，虚股不需承担任何责任。
⑧股份退出规定：经理人在任期间辞职的，企业有回购选择权，经理人应有出让义务，回购价格按照期初与辞职时的净资产就低原则确定；公司辞退经理人的，个人有退股选择权，公司应有回购义务，回购价格按照期初与辞退时的净资产就高原则确定；任职期满后，经理人具有实股的完全处置权。因为自己辞职原因经理人离开公司的，辞职之前的虚股应分配利润和以后的分配权及实股化权利自然取消；因为公司辞退原因使经理人离开公司的，虚股之前的应分配利润公司应分配给经理人，以后的分配权及实股化权利自然取消；虚股实股化时的行权价格与期初实股价格一样，即按照期初企业净资产确定。在结算期内如发生企业被并购或大股东变更及重大股权调整，个人有退股选择权，公司应有回购义务，回购价格按照期初与辞退时的净资产就高原则确定，同时结算虚股的分配利润。
⑨有关方案实施的配套管理规定：建立经理人监督评估系统，包括：第一，定期的经理人述职制度。第二，健全企业管理制度特别是财务管理及审计制度。第三，设置企业经营状况指标体系，比如资金周转率、应收款回款率、技术专利申报量、产品市场占有率等指标，监控企业经营发展并作为考核以至决定续聘或解雇经营者的其中依据；由于该项工作专业性强，也比较复杂，对于一般管理基础较差的中小规模民营企业来说实施难度较大，建议外聘咨询公司解决。
⑩有关激励周期：完整的股权激励过程包括股东大会决议批准方案、企业与激励对象签订合同、实施方案、到期结算等阶段，企业运行方案的同时应启动经理人的监督评估系统，在必要时对方案做出适当的调整。在一轮激励周期结束后，企业根据实施情况的总结，进一步完善方案，以启动新一轮的激励周期。
股权激励
股权激励是一种长期的激励机制，同时股权激励的模式又分为多种，比如以分红权、分红权加增值权、限制性股权、期权、期股等。每一种模式的应用都具有一定的代表性。要根据企业的不同，发展阶段不同选择对应的模式，才能取得较好的效果。
股权激励方案
利润分红型虚拟股权激励
为健全公司激励机制，增强公司管理层对实现公司持续、健康发展的责任感、使命感，开拓企业与员工的双赢局面，确保公司发展目标的实现，推行利润分红型虚拟股权激励制度。本方案经董事会审核，由公司股东大会批准后实施。
一、股权性质
本方案的虚拟股份是指公司现有股东授予被激励者一定数额虚拟的股份，被激励者不需出资，享受公司价值的增长，利益的获得由公司支付。被激励者没有表决权、转让权和继承权，只有分红权。被激励者离开公司将失去该股权；公司价值下降，股份无收益；绩效考评结果将影响股份的授予和生效。本方案仅适用于公司主体公开发行股票和上市之前；一旦公司股票能够公开发行股票和上市，将按照相关法律法规进行及时补充和调整。
二、目的意义
构建以价值创造为导向的公司文化，建立股东与员工之间的利益共享与约束机制；持续激发员工创新力创造力，保证公司长期稳健发展；为管理层留下“想象空间”，变短期利益为长期追求；吸引与保留优秀管理人才和骨干员工，提升凝聚力战斗力；鼓励并奖励业务创新和变革精神，增强员工归属感与认同感。
三、股份总额
公司注册资本为500万元，虚拟股份总额设为注册资本额的15%，即75万股，首次分配总额为60万股，预留15万股用于储备或支付具备资格的新增员工、岗位职务升迁员工的股权激励。每轮融资结束后，相应调整股份总额和各岗位股份基数。
四、管理机构
公司成立监事会，成员5人，其中大股东2人、激励对象代表2人（由被激励对象选出）、普通员工1人。主要职责：
①拟订、修改股权激励方案及相关配套规章制度；
②拟订股权激励实施方案；
③负责组织股权激励方案的日常管理，在方案执行过程中，监控方案的运行情况；
④根据股权激励方案，决定激励对象相关权利的中止和取消等事宜；
⑤向董事会报告股权激励方案的执行情况。
监事会有权查验财务收支情况，确保激励对象能知晓公司财务状况。股权激励方案实施后，监事会负责公布公司每个季度的财务状况。
五、激励对象
本股权激励方案的激励对象为与公司签订正式劳动合同、工作满6个月的员工，重点激励中、高层管理人员以及业务、技术骨干和卓越贡献人员。激励对象年度参与分红的虚拟股权数为岗位股份基数乘年度考核绩效系数。
表1 激励对象岗位名单（股份额以万为计数单位）：
表2 年度考核绩效系数确定标准
激励对象年度参与分红的虚拟股权数=岗位股份基数×年度考核绩效系数
六、激励实施
股权激励计划于20xx年1月1日起执行。年度激励资金提取以公司净利润增长率和净资产收益率作为业绩考核指标，启动条件具体为：公司首年度净利润率超过30%；之后年度净利润增长率超过5%，净资产收益率超过12%。
七、分红计算
自实施日起，激励对象所享有的股份分红范围是该年度所实现的税后利润增长部分，扣除40%作为企业发展留存外，按激励对象所享受股份数量的百分比进行分红。图示如下：
虚拟股权每股现金价值＝当年参与分配的分红基金规模÷实际参与分红的虚拟股权总数
（一）激励对象在取得股份的两年内按下述办法兑现权益金额:激励对象在激励岗位上服务第一年，年终股份分红金额兑现60%，另外40%记入激励对象权益金额个人账户内，未兑现的权益按每年5%计算利息记入个人账户。激励对象在公司激励岗位服务第二年，年终股份分红金额兑现80%，20%记入激励对象权益金额账户，未兑现的权益按每年5%计算利息记入个人账户。
（二）激励对象在取得股份满两年后按下述办法兑现权益金额：当年的权益金额100%兑现。从第三年起，前两年服务期间内的个人账户历年累积的激励权益金额分两年兑现，每年兑现50%，未兑现的权益每年按5%计算利息记入个人账户。
（三）在激励岗位上工作满四年后，激励股份转化为实股，激励对象对激励股份拥有完整的股权，经公司监事会同意后，激励对象以双方协议价格购买股权，可进行股权转让、出售、继承等事项。
八、股权调整
（一）激励对象职务发生变更，按相应的职务岗位变动激励分红股份数量，已记入个人账户的权益金额不变。
（二）若激励对象不能胜任岗位要求，本人要求或公司调整至非激励岗位，按下列办法兑现股权激励权益：
1.在激励岗位上工作不满一年的，取消激励股份，不享有激励股份的年终分红；
2.在激励岗位上工作满一年不满四年的，取消激励股份，累积的个人股份分红金额按80%一次性兑现；
3.在激励岗位上工作满四年的，只要激励对象还在公司工作，股权激励权益即为激励对象所有。
（三）员工离开公司时，按下述办法兑现股权激励分红额：
1.在激励岗位上工作不满一年的，取消激励股份，不享有激励股份的年终分；
2.在激励岗位上工作满一年不满四年的，取消激励股份，累积的个人权益金额按50%一次性兑现；
3.在激励岗位上工作满四年的，因激励对象已拥有实股，按7.2条每年兑现股份分红。
九、分红日期
次年6月30日前兑现上年度分红。
十、权利义务
（一）公司权利：若激励对象因触犯法律、违反职业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉，公司可以取消激励对象尚未实现的股权激励权益。
（二）激励对象的权利义务：①激励对象自本方案实施之日起，享受本方案规定的股权激励权益；②激励对象应勤勉尽责、恪守职业道德，为公司的发展做出贡献；③激励对象因本方案获得的收益，应按国家税法规定缴纳相关税费。
十一、附则
（一）本方案的修改、补充均须经公司股东会同意。
（二）本方案由公司总经理办公室负责解释，自公布之日起实施，实施此激励办法的激励对象不再享有年终奖。
一.什么是虚拟股权：
虚拟股权是公司根据员工在公司的工作业绩、工作年限及职位等综合情况，将公司分配给员工的现金奖励转为其虚拟持有公司股份的一种与登记股权相对应的名义股权。本文中所称虚拟股权指公司授予激励对象一种"虚拟"的股份，激励对象可以据此享受一定数量的分红权，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，虚拟股份的发放不会影响公司的总资本和所有权结构。
二. 执行 虚拟股权设计的意义
越来越多的公司认识到团队的重要性和团队的集合力量，更多的公司愿意放弃用工上的短期行为而给职工更多的依付感，更多的把企业的成果分享到每一个个人，这就是近年来股权激励制度在企业中产生大量需求的原因，对于这种设计，专业公司法律师和一些咨询机构更有优势每个公司会根据自己的实际情况做出适合自己公司的方案，虚拟股权激励是在不用大幅度增加薪资福利的情况下，对公司核心员工的最佳激励方式。
三.实施虚拟股权的主要目的
实施虚拟股权的目的是为了进一步使高层管理人员的利益与股东的利益挂钩，保证高层管理人员的决策符合股东的长远利益，激励他们为公司创造长期价值并追求公司的持续发展；进一步优化企业产权结构，吸引和保留关键人才。
四. 虚拟股权激励主要的特点
第1，股权形式的虚拟化
虚拟股权不同于一般意义上的企业股权公司为了很好地激励核心员工，在公司内部无偿地派发一定数量的虚拟股份给公司核心员工，其持有者可以按照虚拟股权的数量，按比例享受公司税后利润的分配
第2，股东权益的不完整性
虚拟股权的持有者只能享受到分红收益权，即按照持有虚拟股权的数量，按比例享受公司税后利润分配的权利，而不能享受普通股股东的权益（如表决权分配权等），所以虚拟股权的持有者会更多地关注企业经营状况及企业利润的情况
第3，与购买实有股权或股票不同，虚拟股权由公司无偿赠送或以奖励的方式发放给特定员工，不需员工出资
作为股权激励的一种方式，虚拟股权激励既可以看作是物质激励，也可以看作是精神激励
虚拟股权激励作为物质激励的一面，体现在享有一定股权的员工可以获得相应的剩余索取权，他们会以分红的形式按比例享受公司税后利润的分配
虚拟股权激励作为精神激励的一面，体现在持股的员工因为享有特定公司产权，以一种股东的身份去工作，从而会减少道德风险和逆向选择的可能性同时，因为虚拟股权的激励对象仅限于公司核心员工，所以持股员工可以感觉到企业对其自身价值的充分肯定，产生巨大的荣誉感
五.虚拟股权的"行权"：
指虚拟股权持有员工要求公司按照约定时间、价格和方式履行虚拟股权约定的义务。 举例: 如果你手中有100股甲股票的认购权证，行权日是8月1日。行权价格是5元。就是说，到8月1日这天，你有资格用5元/股的价格买该股票100股。
如果到了这天，该股的市场价是8元，别人买100股要花800元，而你这天则可以用500元就买100股，假如当初你买入权证时每股权证0.50元，那么你一共花了550元，你当然合算了。如果你真买，这个行为就叫行权。
但是如果到了这天，该股的市场价是4元，你当然不会用5元/股的价格买，那么你手里的100股认购权证就是废纸。你肯定选择放弃行权了。
六. 10个步骤设计 虚拟股权激励方案
步骤1：确定股权激励的对象及其资格条件
创业公司首先要明确，激励对象是针对全体员工，还是只对部分核心员工为了保证虚拟股权在精神激励方面的效果，此激励手段比较适宜只针对核心员工这可以让公司所有员工明确意识到，只有公司的优秀人才，才能享受到虚拟股权.它代表了一种特权如果其他员工想获得这种特权，就必须努力工作，取得高绩效，做好团建管理等 多方面努力让自己成为核心员工
虚拟股权激励的对象范围及资格条件可以界定为：
(1).高级管理人员：具有一年（含）以上本公司工作服务年限，担任高级管理职务（总经理副总经理总经理助理等）或有高级职称的核心管理层（如营销总监财务总监等）；
(2).中层管理人员：具有二年（含）以上本公司工作服务年限，担任中层管理职务（如高级监理人力资源经理等）的人员；
(3).骨干员工：具有三年（含）以上本公司工作服务年限，并获得两次以上公司优秀员工称号的员工，或者拥有独特专业技能处于关键技术岗位的骨干员工（如高级企划培训师等）
步骤2：确定虚拟股权激励对象的当期股权持有数量
确定虚拟股权持有数量时，一般可以把持有股权分为职位股/绩效股和工龄股等，根据公司具体情况划分等级和数额.换句话说，根据虚拟股权激励对象所处的职位工龄长短以及绩效情况，来确定其当年应持有的虚拟股权数量,确保对公司股权激励结构的合理化,同时,员工自己也能更好的影响周围的人.
(1)确定职位股
这是指公司根据虚拟股权激励对象在公司内所处不同职位而设定的不同股权数量一般来说，在同一个层次的激励对象，其职位股权可有所不同，但波动应控制在一个较小范围内
可每年年初，对于上述三类虚拟股权激励对象(指的是:高级管理人员/中级管理人员/ 核心员工)，先根据其所处职位确定他们的职位股基数
(2)确定绩效股
这是指公司根据股权享有者的实际个人工作绩效表现情况，决定到年底是否追加和追加多少的绩效虚拟股权
每年年初，公司可预先确定三种股权享有者的年度考核绩效指标；每年年末，根据绩效实际完成情况，按比例分别确定最终增加的股权数量（增加股权数量＝本人职位股基数×绩效完成程度×50%）另外，公司应规定一个享有绩效虚拟股权的最低绩效完成比例限制例如，当年绩效完成情况低于90%的人员，取消其享有当年绩效股的资格
(3)确定工龄股
可以依据员工在本公司工作服务年限，自劳动合同签订后员工到岗之日起至每年年末，按照每年100股的标准增加股权数量
(4)计算股权数额
将上述三类股权累加，为该股权享有者的当年股权数额
需要补充说明的是，遇到特殊情况，如对公司有特别重大贡献者，其具体虚拟股权数量的确定可由公司人力资源部门上报，交由公司最高管理层或公司薪酬考核委员会决定
步骤3：确定股权持有者的股权数量变动原则
由于职位和绩效等因素的变动，使得持有人的股权数量会发生改变职位变动时，职位股的虚拟股权基数随之调整；随着员工工龄的增加，其工龄股也会逐渐增加对于员工离职的情况，非正常离职（包括辞职辞退解约等）者虚拟股权自动消失；正常离职者可以将股权按照一定比例折算为现金发放给本人，也可按照实际剩余时间，到年终分配时参与分红兑现，并按比例折算具体分红数额如果股权享有者在工作过程中出现降级待岗处分等处罚时，公司有权减少取消其分红收益权即虚拟股权的享有权
步骤4：确定虚拟股权的性质转化原则
根据公司经营发展状况和股权享有者的岗位变动情况，公司必然会面临虚拟股权的性质转化问题原则上讲，虚拟股权持有者可以出资购买自己手中的虚拟股权，从而把虚拟股权转换为公司实有股权在转让时，公司对于购股价格可以给予一定的优惠
在公司虚拟股权的性质转化时，可以原则规定，经虚拟股权享有者申请，可以出资购买个人持有的不低于50%的股权，将其转换为实有股权，公司对于购股价格给予不高于实有股权每股净资产现值的9折优惠
另外，一些特殊情况下，也可经公司领导层协商之后，将员工持有的虚拟股权转换为干股（即公司的设立人或者股东依照协议无偿赠予非股东的第三人的股份），从而让股权享有者获得更大的股东权利，既可以享受到类似于虚拟股权的分红权，而且还可以享有表决权和股权的离职折现权,但是,这样的员工在公司里来说可能是"万里挑一 " 跟国宝 有一拼!
步骤5：确定虚拟股权的分红办法和分红数额
首先在公司内部建立分红基金，根据当年经营目标实际完成情况，对照分红基金的提取计划，落实实际提取比例和基金规模，并确定当年分红的基金规模的波动范围
如果分红基金在利润中的提取比例，是以前一年的奖金在公司净利润中所占比例为参照制订的，为了体现虚拟股权的激励性，可以把分红基金提取比例的调整系数定为1～1.5
假如在实行虚拟股权激励制度的上一年度，公司净利润为118万元，上年年终奖金总额为6.58万元，则
首次分红基金提取比例基准＝（首次股权享有者上年年终奖金总额÷上一年公司净利润）×（1～1.5）＝（6.58÷118）×（1～1.5）=5.8%×（1～1.5）
则最高线：5.8%×1.5＝8.7%
中间线：5.8%×1.3＝7.5%
最低线：5.8%×1.0＝5.8%
而首次分红基金＝虚拟股权激励制度的当年公司目标利润（例如200万元）×首次分红基金提取比例，分别对应如下：
最高线：200×8.7%＝17.4万元
中间线：200×7.5%＝15万元
最低线：200×5.8%＝11.6万元
另外，在实际操作中，公司本着调剂丰歉平衡收入的原则，还可以在企业内部实行当期分红和延期分红相结合的基金分配原则，这样可以有效地减少经营的波动性对分红基金数额变动所带来的影响
假设公司当年分红基金数额为15万元，其将当年分红基金的85％用于当年分红兑现；当年分红基金的15％结转下年，累加到下年提取的分红基金；以后每年都按照这个比例滚动分红基金
步骤6：确定虚拟股权的每股现金价值
按照以下公式计算出虚拟股权每股现金价值：
虚拟股权每股现金价值＝当年实际参与分配的分红基金规模÷实际参与分红的虚拟股权总数
首先，应确定参与分红的股权总数，即加总所有股权享有者当年实际参与分红的股权数量，得出参与分红的股权总数然后，按照上述公式，计算出每股现金价值
实行虚拟股权激励制度的第一年，假定其当年实际分红基金数额为12.75万元，而当年实际参与分红的虚拟股权总数为115800股，所以根据公式，其当年虚拟股权每股现金价值＝127500元÷115800股＝1.10元/股
步骤7：确定每个虚拟股权持有者的具体分红办法和当年分红现金数额
将每股现金价值乘以股权享有者持有的股权数量，就可以得到每一个股权享有者当年的分红现金数额
若某员工持有的股权总数为5800股，则其当年可拿到的虚拟股权分红数额＝1.10元/股×5800股＝6380元
员工应按照当年分红兑现：结转下年＝90％：10％的比例结构滚动分配分红现金即当年发放分红现金的90%部分，剩下的10%部分计入个人分红账户，然后结转到虚拟股权享有者下年的分红所得中
步骤8：在公司内部公布实施虚拟股权激励计划的决议
公司管理层在确定要实施虚拟股权激励制度之后，应在公司内部公布实施该激励制度的决议，并进一步详细介绍实施此项激励制度的流程和内容，详细告知企业员工获得虚拟股权的程序，让员工积极参与进来，把这项激励措施真正落实到位
对于那些经营业绩不错，但是短期内又无法拿出大笔资金来激励核心员工的企业，不妨尝试一下虚拟股权激励制度，或许会收到意想不到的效果哦!
步骤9：薪酬与考核委员会的设立
在公司董事会下设立薪酬与考核委员会作为公司股权激励方案的执行与管理机构。 薪酬与考核委员会对董事会负责，向董事会及股东大会汇报工作。
1.薪酬与考核委员会的职责
a.薪酬与考核委员会的主要工作
制定股权激励方案的具体条款，包括激励对象、奖励基金的提取比例、执行方式、个人分配系数等；
b.同信托机构进行工作联系；
定期对股权激励方案进行修改和完善，在发生重大事件时可以变更或终止股权激励方案；
步骤10：退出条件及处理
1.正常退出条件。当高层管理人员发生以下情况，公司应收回所授予虚拟股份：
正常离职：从离职之日起所授予虚拟股份自动丧失；
退休：从退休之日起所授予虚拟股份自动丧失；
丧失行为能力或死亡：同退休处理。
2.强制退出条件。当高层管理人员发生以下情况，公司应强制收回所授予虚拟股份：
自动离职：从确认之日起一个月后，所授予虚拟股份自动丧失；
解雇：从解雇之日起，所授予虚拟股份自动丧失。
3.股份退出后遗留分红问题的处理
对于符合正常退出条件的，可享有一定的应分而未分的红利。
离任审计合格后可根据当年在职时间占全年工作时间的比例获得最后一次分红；
若从授予虚拟股份起到离任之日，公司从未进行分红，则在离任审计合格后以其原有虚拟股份额度获得公司此后最近的一次分红。对于符合强制退出条件的，不再享有任何分红权。
七. 虚拟股权激励协议 合同
甲方：
地址：
法定代表人：
联系电话：
乙方：
身份证号码：
地址：
联系电话：
鉴于：
１、乙方为甲方的员工。
２、乙方自进入甲方或甲方直营店______店之日起工作已满______年，且职位为______。
３、甲方为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管人员和业务骨干的激励与约束，使中高层管理人员的利益与企业的长远发展更紧密地结合，充分调动其积极性和创造性，促使决策者和经营者行为长期化，实现企业的.可持续发展，对乙方以虚拟股权的方式进行激励，即乙方以货币的形式购买甲方虚拟股权取得该部分虚拟股所对应的分红权。现甲乙双方本着自愿、公平、平等互利、诚实信用的原则，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国公司法》等相关法律法规规定及《______公司章程》就股权激励事宜，特订立以下协议，以资共同遵守：
一、定义
除非本协议条款或上下文另有所指，下列用语含义如下：
１、股权：指______公司在工商部门登记的注册资本金，总额为人民币______万元，一定比例的股权对应相应金额的注册资本金。
２、虚拟股权：指______对内名义上的股权，虚拟股权拥有者不是指甲方在工商注册登记的实际股东，虚拟股权的拥有者仅享有参与公司年终净利润的分配权，而无所有权、股东权及其他权利，拥有者不具有股东资格。原则上此虚拟股权对内、对外均不得转让、赠与，不得继承。
３、分红：指______公司按照《中华人民共和国公司法》及公司章程的规定可分配的税后净利润总额，各股东按所持股权比例进行分配所得的红利。
４、净利润：指公司年度实收营业收入扣除相应的生产经营成本支出（人员工资、购置设备、原材料、配件、租赁办公场所、支付水电、物业等费用）、管理费用、财务费用以及相关税费后的余额。
二、协议标的
１、乙方向甲方支付______对价取得甲方虚拟股权。
２、乙方取得的______％的虚拟股权不变更甲方公司章程，不记载在甲方公司的股东名册，不做工商变更登记。乙方不得以此虚拟股权对外作为拥有甲方资产的依据。
３、每年度会计结算终结后，甲方按照公司法和公司章程的规定计算出上一年度公司可分配的税后净利润总额。
４、乙方可得分红为乙方的虚拟股比例乘以可分配的净利润总额（含税）。
三、激励方式
乙方认购甲方的虚拟股权后即享有该部分股权对应的分红权。
四、协议的履行
１、本协议有效期自乙方向甲方支付认购的虚拟股权对价之日起______年。
２、甲方应在每年的三月份进行上一年度会计结算，得出上一年度税后净利润总额，并将此结果及时通知乙方。
３、协议有效期内，每半年分一次红，每半年最后一个月自然日______日前，甲方确定乙方当此应分红的数额，甲方应在确定乙方可得分红后的______个工作日内，将可得分红一次性以人民币形式支付给乙方。
４、协议生效后且乙方向甲方支付认购虚拟股权的对价之日起，即可享受分红权，协议终止时不足半年的按照月份比例计算但本协议第七条第６款（３）－（７）项约定的情形除外。
５、乙方所得红利所产生的所有税费由乙方承担，甲方在实际发放时直接扣除。
６、协议期满，甲方收回对乙方的股权激励及相关的分红权，乙方支付的虚拟股权认购款甲方以乙方支付的原价退回，并收回乙方所持有的虚拟股及对应的分红权。
五、双方的权利义务
１、甲方应当如实计算年度税后净利润，乙方对此享有知情权。
２、甲方应当及时、足额支付乙方可得分红。
３、乙方应做好本职工作，维护和管理好客户或工作人员。
４、乙方应实现甲方年度部门的业绩指标，为甲方项目提供建议、创意、创新。具体业绩指标由甲方乙方双方统一制定。
５、乙方对甲方负有忠实义务和勤勉义务，不得有任何损害公司利益和形象的行为。
６、乙方对本协议的内容承担保密义务，不得向第三人泄露本协议的内容。
７、若乙方离开甲方公司的，或者依据第七条变更、解除本协议的，乙方仍应遵守本条第５、６款的约定。
六、协议的变更、解除和终止
１、本协议有效期届满本协议自行终止。
２、甲乙双方经协商一致同意的，可以书面形式变更协议内容或以书面形式解除本协议。
３、乙方违反本协议义务，给甲方造成损害的，甲方有权书面通知乙方解除本协议。
４、乙方有权随时通知甲方解除本协议。
５、甲方公司解散、注销的，本协议自行终止。
６、当以下情况发生时，本协议自行终止：
（１）因辞职、辞退、解雇、退休、离职等原因与公司解除劳动合同关系的。
（２）丧失劳动能力或民事行为能力或者死亡的。
（３）被追究刑事责任的。
（４）存在违反《公司法》或者《公司章程》《保密协议》，损害公司利益行为的。
（５）执行职务存在过错，致使公司利益受到重大损失的。
（６）连续２年无法达到业绩目标的；经公司认定对公司亏损、经营业绩下降负有直接责任的。
（７）存在其他重大违反公司规章制度的行为。
７、因本条第６款（３）－（７）项约定的情形而导致协议终止的，乙方不享受本协议约定的当期分红权权益，已经分配的不予追回。
七、违约责任
１、如甲方违反本协议约定，迟延支付或者拒绝支付乙方可得分红的，应按可得分红总额的______向乙方承担违约责任。
２、如乙方违反本协议约定，甲方有权视情况相应减少或者不予支付乙方可得分红，并有权解除本协议。给甲方造成损失的，乙方应当承担赔偿责任。
八、争议的解决
因履行本协议发生争议的，双方首先应当争取友好协商。如协商不成，则将该争议提交甲方所在地人民法院裁决。
九、协议的生效
甲方全体股东一致同意是本协议的前提，《股东会决议》是本协议生效之必要附件。本协议一式两份，双方各持一份，自双方签字或盖章之日起生效。
甲方（签字或盖章）：
年 月 日
乙方（签字或盖章）：
年 月 日
方案背景：
××银行金融集团是加拿大一家在众多金融市场上领先的服务商，同时在36个国家中有业绩良好的运作。××银行金融集团公司由3个主要的业务种类组成：个人及商业银行、财产管理及投资银行业务。公司为近1000万客户提供产品和服务，在居民抵押贷款业务、消费及商业贷款业务及个人存款业务上，市场份额领先。××银行金融集团是该国最大的货币资产管理者、第二大共同基金商。加拿大××银行(RBC)的证券公司是该国最大、盈利最多的证券服务交易商之一。××银行金融集团的下属公司××公司，是加拿大第二大经纪代理行;RBC保险公司是生命及伤残保险和旅行意外保险的重要服务提供商。××银行金融集团有1400家分支机构，有420xx台自动柜员机，570多台自我服务账户更新设备及大约8400台商品零售终端。有130万人使用××直通Direct公司的电话银行服务，该公司最近开设了PC家庭计算机和互联网银行业务。
××银行金融集团的愿望是成为全加拿大最大的金融服务供应商，现有的58000名员工团结一致地工作，表现比客户和股东的预期还好。该公司工作重心是在各个业务方向上持续提高业绩，为股东获得持续良好的回报。为达到此目标，银行金融集团的重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险控制。
1997年，银行引入了质量绩效激励计划，这是一项用途广泛的激励方案，目的是表彰员工为企业发展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展，该计划是公司在北美地区首先推出的方案之一。质量绩效激励计划的主要目的在于强调员工对银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在地奖励员工的贡献，这种贡献考虑了个人及团队的努力。每一年，若银行的工作达到了某种级别的财务业绩，就会设立一个基金来奖励员工。基金库的规模由银行达到业务目标的程度而定。
方案内容：
质量绩效激励计划方案有两个主要的组成部分：××银行金融集团中的整体绩效激励计划由与自己年度业务计划相关的业绩及与对手比较的业绩而定;个人的质量绩效激励计划报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。
1.整体质量绩效激励计划的业绩
(1)与年度业务相比较的业绩：
与年度业务相比较的业绩是质量绩效激励计划模型的基石。每个财政年度开始时，以银行金融集团为股权回报率及营业收入增长两个指标确定目标。每个季度，每个员工会得到一张质量绩效激励计划记分卡，以银行金融集团公司把这些指标上的最新的业绩告诉大家。股权回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。
(2)与竞争对手比较的业绩：
若以银行金融集团要取得成功，就必须密切关注竞争对手的情况。当顾客与××银行金融集团打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本条街的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较银行金融集团及其竞争对手，因此××银行金融集团必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。
(a)财务指标：与加拿大其他5家银行相比较，在股权回报率与营业收人增长方面的业绩。
(b)顾客满意度：由独立调查机构给出以银行金融集团与其他主要的加拿大金融机构，包括信贷联盟在内的相对顾客满意度调查结果。
(c)员工责任感：由独立调查机构给出以银行金融集团与北美地区其他卓越绩效公司的员工责任感调查报告。
(3)整体业绩：把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出银行整体质量绩效激励计划的业绩。
2.员工个人的质量绩效激励计划报酬
员工个人的质量绩效激励计划报酬取决于该银行金融集团业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式计算。
S=A×B×C
S：员工个人质量绩效激励计划报酬
A：银行金融集团业绩――由财务竞争业绩决定，若公司达到计划，该数值就是100%，竞争业绩良好可另加25%。
B：员工的报酬级别(质量绩效激励计划目标)――若公司完成计划，员工完成工作后达到的质量绩效激励计划目标。
C：个人的当期表现(个人业绩)――其数值从0到20xx之间，100%表示业绩合格：你的上司在每一季度的业绩研讨会上应该给你一个年终所能得到的绩效数。
质量绩效激励计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的质量绩效激励计划报酬。××银行金融集团公司每个季度共同审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中插入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的质量绩效激励计划报酬。该方案与原来的方案相比提高不少，因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在质量绩效激励计划条件下所应获取的报酬。
比如说，一个客户服务代表的个人业绩是130%，质量绩效激励计划公式计算如下：
3.在退休金中加入质量绩效激励计划报酬
随着浮动工资越来越成为总报酬中重要的组成部分，××银行金融集团公司认为有必要把质量绩效激励计划计算到员工养老金中去。在以前，只有基本工资才会换算为相应的养老金部分，现在把质量绩效激励计划计入到基本工资中去换算出养老退休金收入。所有加人养老金计划的成员将自动收到一份养老金，匆需考虑为企业做出多大贡献，因此所有员工只要加入了质量绩效激励计划就能从中获益。××银行金融集团是加拿大第一家引人如此创新的报酬制度的银行。
4.质量绩效激励计划实施效果
由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的经济环境，××银行金融集团在1998年创造了非常好的业绩，打破了以往激励计划方案的报酬记录。××银行金融集团公司在股权回报率和员工给予方面名列三甲之中;营业收入增长量是历史上最高的，客户满意度得分和前些年建立的基准持平;在1998年，××银行金融集团公司计算质量绩效激励计划的业绩是152%。这些强有力的数据兑现了公司对股东和顾客创造价值的承诺，××银行金融集团公司对成功的关键因素――员工予以重大的奖励。
方案评价：
××银行集团制定的质量绩效激励计划是个不错的方案。该方案制定了3个评价指标：
股权回报率――它决定着质量绩效激励计划基金的发放总额;
营业收入增长指标――能与××银行金融集团的战略重点相适应;
第3个指标――与对手相比的绩效。因为加拿大的金融服务领域处于高度竞争状态之中，若只有内部标准衡量指标已没有任何实际意义s财务、顾客满意度、员工奉献精神等相对于绩效将给股东、顾客及员工带来更大的价值。衡量员工的献身精神、顾客满意度及财务绩效的优势在于：
(a)员工的高度责任感会直接转化为顾客满意度的提高。
(b)对服务满意的顾客能与他们做更多的生意，同时还能吸引其他顾客。
(c)与现有顾客做更多的生意及吸引新客户就能提高财务业绩。
(d)良好的财务业绩可以使公司再投资于新技术、新服务、新工作领域，拥有更多的学习机会及更好的工作环境。
(e)那些有能力给顾客提供最好服务的员工及对工作满意的员工有很高的责任。
区域业绩pk和激励方案2一．业绩任务与奖金
1.店里两个月总业绩任务额：
保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万
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累计两个月内总业绩PK，店与店之间PK,店内每个员工都要参加，店PK时根据不同职位的员工向公司预付PK金额。两家店如果都完成保底业绩，公司PK金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将PK的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半PK金费。
店长预付：300
顾问主管和技术主管各预付:200
美容顾问预付：100
美容师和行政等人员各50
输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。
2、A店顾问与B店顾问PK,业绩指标根据顾问能力的设定。
A顾问与B顾问PK
保底业绩：12万
目标业绩：16万
超标业绩：20万
如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励20xx。如果两人PK时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。
二．押宝夺金
1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，20xx顾问或店主押宝金额分为：
20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.店内全体员工一起压宝任务返奖金
a. 保底任务：压1000元，还500元。
b. 目标任务：压1500元，还1000元。
c. 超标任务：压20xx元，还20xx元。
3.顾问与店长分别押宝返奖金：
a.保底任务：压20xx，返100元。
b.目标任务：压300元，返20xx。
c.超标任务：压500元，返500元。
三．业绩任务与奖金
保底任务：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元
目标任务：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元
超标任务：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元
四．小组任务额
A组五人:
B组五人：
保底任务：25人检测
目标任务：50人检测
超标任务：100人检测
五．小组业绩pk赛
每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底任务，要向另外一组捐款20xx。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标任务公司额外奖励小组100元。如达到超标任务公司奖励20xx。
六．小组押宝夺金
1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为
20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.压宝任务返奖金
d. 保底任务：压20xx，还100元。
e. 目标任务：压300元，还300元。
f. 超标任务：压500元，还600元。
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